توزیع و پخش-شرکت های پخش و توزیع و فروش مویرگی شاهرگی هیبریدی و ...

مدیریت زنجیره تامین، همان طور که امروزه عمل می‌کند، از بازاریابی، پشتیبانی و تولید نشأت گرفته است. سه بعد در مورد مدیریت زنجیره تامین وجود دارد که عبارتند از:

1. هماهنگی درون عملکردی (اداره فعالیت‌ها و فرایندها در درون وظیفه پشتیبانی یک شرکت)

2. هماهنگی فعالیت‌های بین عملکردی (نظیر هماهنگی بین امورهای پشتیبانی و مالی، پشتیبانی و تولید و پشتیبانی و بازاریابی) 

3. هماهنگی فعالیت‌های بین سازمانی زنجیره تامین که بین شرکت‌هایی صورت می‌گیرد که از نظر قانونی جدا هستند. 

یک عامل متمایز بین هریک از این ابعاد عبارتست از مقدار کنترلی که مدیر بر جریان محصول برای دستیابی به هماهنگی نیاز دارد. برای اینکه اتحاد سالم و دست نخورده باقی بماند، پاداش‌های همکاری باید مجدداً توزیع شوند. این امر مستلزم انجام سه کار است: 

1. نوعی وسیله اندازه‌گیری جدید ماوراء رویه‌های معمول حسابداری برای دربرگرفتن داده‌های بین سازمانی و بیان آنها در واژه‌هایی که تجزیه وتحلیل منافع را آسان کند

2. مکانیسم اشتراک اطلاعات برای انتقال اطلاعات مربوط به منافع وابسته به اشتراک مساعی درمیان اعضای کانال

3. روش تخصیص برای توزیع مجدد پاداش‌های همکـاری به‌گونه‌ای که همه بخش‌ها به‌طور عادلانه منتفع شوند. 

همکاری در زنجیره تامین

مدیریت زنجیره تامین بیانگر یک تغییر پارادایم است که اشتیاق شرکت را برای مفاهیم همکاری و رقابت افزایش می‌دهد‏. همکاری         (CO-OPERATION) به‌عنوان فرایندی بین مجمــوعه‌ای از شرکای درحال مبادله به نظر نمی‌رسد. همکاری اکنون در کل زنجیره تامین وجود دارد. فرض اساسی رقابت جدید این است که شرکت‌ها آن طوری که قبلاً رقابت می‌کردند اکنون رقابت طولانی نخواهند داشت. رقابت جدید شبکه‌های جهانی را در کانون شرکت‌های چابکی که دارای مدیرانی هستند که به‌طور فعال تعبیر و تفسیرهای متفاوتی درمورد وقایع را جست‌وجو ‏ می‌کنند‏ دربر می‌گیرند و مشتاق هستند که به طوری متفاوت درمورد کسب و کارشان فکرکنند و سریعاً به تغییرات بازار پاسخ می‌دهند. بدون نیازمندی‌های رقابت جدید، تغییر و تحولات شدیدی بین شرکای تجاری صورت می‌گیرد. همکاری ما که به موجب آن شرکت‌ها پاره‌ای اطلاعات ضروری را مبادله می‌کنند‏ و برخی قراردادهــا یــا تماس‌های ‏ بلندمدت تامین کنندگان / مشتریان را استفاده می‌کنند‏ سطح آستانه‌ای تعامل است. یعنی، همکاری نقطه شروع در مدیریت زنجیره تامین است و یک شرط لازم اما ناکافی است. سطح بعدی هماهنگی است که به موجب آن هم جریان کار مشخص شده و هم اطلاعات به شیوه‌ای مبادله می‌شوند که به سیستم‌های ‏ EDI,JIT و سایر مکانیسم‌هایی که تلاش می‌کنند‏ تا بسیاری از روابط سنتی بین و در درون بخش‌های ‏ تجاری را یکپارچه کنند امکان می‌دهد‏. بخش‌های ‏ تجاری می‌توانند همکاری کنند و برخی از فعالیت‌ها را هماهنگ کنند، اما هنوز به‌عنوان شرکای حقیقی رفتار نمی‌کنند‏. دوباره نیز این تکامل شرط لازم اما غیرکافی برای مدیریت زنجیره تامین است. مدیریت زنجیره تامین برپایه اعتماد و تعهد ساخته می‌شود. توافق نظر در این است که اعتمـاد و اطمینان می‌تواند به‌طور قابل ملاحظه‌ای به ثبات بلندمدت یک سازمان کمک کند. اعتماد به‌وسیله ایمان، اتکا، اعتقاد یا اطمینان به شریک تامین بیان شده است و اعتماد به‌طور ساده اعتقادی در شرکت است که شریک زنجیره تامین شرکت به شیوه‌ای سازگار عمل خواهدکرد و آنچه کــه شرکت می‌گــوید انجام دهد، شریک آن کار را انجام می‌دهد‏. تعهد عبارت است از اعتقادی که شرکای تجاری تمایل دارند برای حفظ کردن این رابطه انرژی اختصاص دهند. یعنی ازطریق تعهد شرکای متعهد منابعی برای حفظ کردن و پیشرفت اهــداف زنجیــره تامین اختصاص می‌یابد. برای مثال شرکای زنجیره تامین نه تمایل دارند که اطلاعات در مورد طرح‌ها ‏ و برنامــه‌های آینده را به اشتراک بگذارند و همین‌طور اطلاعات در مورد نیروهای رقابتی وR&D شرکا تشخیص داده‌اند که موفقیت بلندمدت آنها به قوی بودن ضعیف ترین شریک زنجیره تامین خودشان وابسته است. روابطی که به‌طور استراتژیک مهم و پیچیده بوده و برای مدیریت کردن زنجیره تامین باید به‌طور اشتراک مساعی عمل شود. پیچیدگی می‌تواند مالی باشد (مانند یک تعهد پولی مهم) یا تجاری باشد (مانند تکنولوژی وابستگی متقابل، فرایندهای تولید مشترک، توسعه مشترک). 

دیدگاه‌های تئوریک زنجیره تامین 

1. تئوری سازمانی و مدیریت زنجیره تامین :

برطبق دیدگاهی علمی(تحقیقاتی)- تکاملی، زنجیره تامین شبکه‌ای از شرکت‌هایی است که محصولات و خدمات بالا دستی و پایین دستی در طول زنجیره ارزش یک صنعت را تشکیل می‌دهند که از 1980 موجب توجه روز افزون نظریه پردازان سازمانی شده است. تحقیقات علمی، در طول زمان تغییرات زیادی کرده است تا یکی پس از دیگری بردیدگاه‌های متعدد تئوری سازمانی تاکید کند. در واقع، علاقه ما به سازمان و مدیریت زنجیره تامین بیانگر تغییرات دیدگاه‌های تئوریک است. این مروراجمالی، زنجیره تأمینی را نشان می‌دهد که ابتدا به‌طور تنگاتنگ بر انتقال کارامد ‏کالاها در میان شرکت‌های فعال دریک صنعت متمرکز شده‌اند و تاکنون جزء اساسی تئوری سازمانی را تشکیل می‌دهند.

شکل1:سیستم یکپارچه مدیریت دانش برای بازاریابی زنجیره تامین

2. دیدگاه انتخاب استراتژیک:

استفاده از مکانیزم بازار در درون شرکت‌ها همانند جانشینی بازارها به جای سلسله مراتب در فرایند تخصیص منابع، در 1970 شروع به رشد کرد و توجه اقتصاددانان و دیگر دانشمندان به‌طور روز افزون به این موضوع جلب شد که چگونه سازمان‌ها منابع خارجی خود را با عملکرد داخلی خویش ترکیب می‌کنند. به‌طور مثال، در آن زمان گسترش تولید در یک شرکت انتشاراتی عادی، فعالیتی به هم پیوسته بود که به‌وسیله شرکت و نویسندگان مستقل اداره می‌شد. درحالی که طراحی چاپ و دیگر عملیات در داخل شرکت یا توسط تامین‌کنندگان بیرونی انجام می‌شد. بنابراین آنچه که شرکت تصمیم گرفت انجام دهد، به‌وضوح انتخابی استراتژیک بود. همچنین تصمیم به سازماندهی چگونگی دنبال کردن مجموعه فعالیت‌های منتخب شرکت نیز محسوب می‌شد. این شبکه‌های زنجیره تامین است که به شرکت‌ها اجازه می‌دهد‏ تا انتخاب‌های استراتژیک کرده و بعد طرح‌های ساختاری جدید برای انجام آن ایجاد کنند. در اصلاحات ما شرکت‌های پایین دستی زنجیره ارزش، می‌توانند استراتژی‌های بازاریاب‌های خود را با فرایندها و ساختارهای تدافعی بالا دستی حمایت کنند و یا می‌توانند انواع دیگری از ترکیبات استراتژی را انتخاب کنند. با ظهور شبکه سازمانی شرکت‌ها یک عرصه کاملا جدید برای انتخاب استراتژی گشوده شده است و بسیاری از شرکت‌ها با پیوستن به تامین‌کنندگان حرفه‌ای در یک زنجیره تامین منسجم به رقبایی‏ قوی مبدل شده‌اند.

جدول 1 : یافته‌های تحقیقات کلیدی درمورد زنجیره‌های تامین از دیدگاه‌های تئوریک مختلف 

3. دیدگاه منبع محور:

درک ما از انواع مختلفی از ساختارهای شبکه‌ای که رشد کرده‌اند در طول زمان کاملتر شد. بتدریج متوجه شدیم که ساختارهای زنجیره تامین تنها منجر به کاهش هزینه‌ها می‌شود مزیت رقابتی پایدار کمی ایجاد می‌کند، زیرا تکنیک‌های مدیریت مانند مطالعات تطبیقی، مهندسی مجدد فرایندهای شغلی، کیفیت جامع و روش‌های استاندارد و متداول به رقبا کمک می‌کند تا دریابند چگونه به حداکثر کارایی‏ در میان تامین‌کنندگان وشرکایشان دست یابند. صنایع خودرو سازی مثال‌های قابل دسترسی ایجاد کرده‌اند: از ترکیب ایده‌های تامین‌کنندگان در طراحی‌های BMW تا گسترش تولید ناب تویوتا. تغییرات زنجیره تامین فورد بیانگر تاکید بر تغییر جهت از انتخاب استراتژیک متمرکز بر هزینه کارایی‏، به یک دیدگاه منبع محور متکی بر افزایش توان طراحی مبدل شده است. فورد که شرکتی عمودی و یکپارچه‌ بود، به‌جای تولید شیشه سعی کرد به سمت خرید سهام یکی از تولیدکنندگان شیشه حرکت کند (تکنولوژی را به دست آورد و مشخصه‌ها را تعیین کرد) تا تشخیص دهد که تولید کننده شیشه مهارت‌هایی‏ را طراحی خواهد کرد تا آن را در فورد کامل کنند. مثال‌های مشابه بسیاری در دیگر صنایع ذکر شده است، شایدDell بهترین نشان‌دهنده شرکت‌های به اصطلاح توسعه یافته (پیشرفته) است. مدیرانDell تمامی زنجیره تامین را یک سازمان در نظر می‌گیرند وآن را به منظور دستیابی به کارایی‏ و اثربخشی اداره می‌کنند. البته شیوه‌های منابع بیرونی فورد، Dellو دیگر شرکت‌ها می‌تواند از دیدگاه تئوری کنندگی تجزیه و تحلیل شود. با توجه به اینکه در این زمان بیشتر مدیران مجبورند براین عقیده عمیقا جا افتاده غلبه کنند که می‌گوید: شرکت‌ها مجبورند منابع خودشان را داشته باشند تا یک جریان کارامد ‏ از خدمات کالاهای با کیفیت بالا را تضمین کنند.به عقیده ما، چنین تمرکزی به هرحال ممکن است مانع از این شود که دانشمندان و مدیران ازسود ناشی از توانایی‌های خود آگاه شوند و این زمانی رخ می‌دهد‏ که شرکت‌ها در روابط متقابلشان اعتماد و اطمینان ایجاد می‌کنند و موظفند تا اطلاعات و مهارت‌های خود را به اشتراک بگذارند.

4. دیدگاه مدیریت آگاهی (دانایی): بیشتر تحقیقات اخیر در زنجیره تامین و دیگر انواع شبکه‌های شرکت‌ها از یک دیدگاه مدیریت آگاهی برآمده است. درحالی که زنجیره تامین‌های منبع محور قابلیت‌های بیشتری برای تولید و فرایند توسعه ایجاد کردند به نظر می‌رسد بعضی شبکه‌ها بسوی گسترش فرایند خلاقیت از طریق مبادله آگاهی گام برمی‌دارند. اگر ما در چگونگی روابط در طول زنجیره‌های تامین و در میان شرکت‌هایی که می‌توانند از همکاری صرف به سوی هماهنگی تمام عیار حرکت کنند، تعقل کنیم ممکن است یک صف آرایی واقعاً بی پایان از عقاید خلاقانه پدیدار شود، شامل عقایدی که ممکن است کارکردهایی خارج از صنایع موجود شرکت‌ها پیدا کنند. تبادل تلاش‌های مشارکت جویانه بر اهداف مشخص و توافق بر همکاری‌ها و عملکردهایی‏ استوار بوده است که مشخصا در ارتقای عملکرد شبکه به‌طور کلی ارزشمند بوده‌اند. اما تلاش‌های مبتنی بر هماهنگی بر اعتماد، آگاهی و شیوه‌های مشخص تبادل اطلاعات و رفتار منصفانه، ممکن است منجر به شکل‌گیری شبکه سازمانی صنایع قویا کارآفرینانه‌ای شود. با استفاده از دیدگاه مدیریت آگاهی ما می‌توانیم نمونه‌هایی‏ را در طراحی و رفتار مدل‌های اجتماعی خلاقیت بیابیم.مانند گروه جهانی لینوکس، هم زیستی صنعتی در کالاندبرگ دانمارک، شراکت در صنایع ساختمانی ایالات متحده مجموعه شبکه شرکت‌های کار آفرین در صنایع IT در فنلاند.آنچه که در تمام این رویکرد‌ها مشترک است در روند هماهنگی در سال‌ها‏ی1960 و1970 پیش‌بینی شده است، تا یک سرمایه گذاری جدی در اعتمادسازی و ایجاد فرهنگ سازمانی و فرایندهایی‏ که رفتار منصفانه را در میان شرکای همکار تضمین می‌کند به‌وجود آید. ازاین دیدگاه تئوریک بسیار آسان خواهد بود تا بفهمیم که شرکت‌هایی‏ که بر توانایی‌های ‏ هماهنگ‌کننده سرمایه‌گذاری کردند ظرفیت‌شان را برای خلاقیت افزایش دادند، مثلا خلاقیت موفق سال‌ها‏ی اخیر درHP و سودهای کلان خلاقیت در اکسروکس و 3M دلیل قدرت گروه‌های کاری هماهنگ در درون کسب و کار شرکت‌ها بود. هم چنین به سادگی می‌توان مشاهده کرد که چرا اجبار ایجاد مرزهای صنعت توان بالقوه خلاقیت را حتی در شرکت‌های توانمند محدود می‌کند. شکل دادن و دنبال کردن عقاید سازنده خارج از یک کسب و کار پایدار بسیار سخت است. معیارهای دقیق بکار رفته در فرایندهای جدا کننده عقاید بصورت معکوس در سازمان کار می‌کند و پویایی‏‌های انگیزشی را که جوامع هماهنگ را حمایت می‌کند، دچار فرسایش خواهد کرد. یکی از مطالب مهم در مدیریت دانش، یکپارچه سازی دانش به‌دست آمده از منابع مجزاست، به‌طور مثال دانش برای سیستم‌های پشتیبان تصمیم گیری بازاریابی از سه منبع اصلی دانش مشتری حاصل از خرده فروشی،دانش مشتری حاصل ازتحقیقات بازاریابی و دانش بازار حاصل از افراد خبره به دست می‌آید (شکل1). این دانش، به‌طور گسترده‌ای توسط بنگاه همچون تامین‌کنندگان و خرده فروشان به اشتراک گذارده می‌شود.امروزه تکنولوژی اطلاعات واینترنت برای اشتراک چنین دانشی توانمند و پیشرفته شده است.

نتیجه گیری

زنجیره تامین یکی از علوم زیر بنایی در شکل گیری، تولید و توزیع یک محصول یا خدمت است. بدون دانش زنجیره تامین راه‌های رسیدن محصول به دست مصرف کننده نهایی مصدود می‌شود و یا به‌طور ناقص اجرا شده و شرکت‌های تولید کننده کالا و خدمات را متضرر می‌سازد. پیاده سازی دانش زنجیره تامین و مدیرت آن یکی از مراحل مهم و حیاتی در چرخه تولید و مصرف توسط مصرف کننده نهایی یک محصول یا خدمت می‌باشد. اما چه اتفاقی می‌افتد اگر این زنجیره ناقص باشد و به‌طور صحیح مدیریت نشود و آن طور که باید این چرخه طی نشود ویا در مراحل ابتدایی کار از مواد خام واولیه برای یک محصول یا ایده و فکری خوب برای ارائه خدمتی جدید گرفته تا تولید و توزیع و ارائه این محصول و خدمت به دست استفاده کننده از آن، هر کدام دچار نقص‌هایی شود که این فرایند را با مشکل روبرو سازد ؟ اینجاست که علم مدیریت زنجیره تامین و در کنار آن علم فناوری اطلاعات به کمک می‌آید و با مدیریت صحیح این فرایند و استفاده از فناوری‌های اطلاعاتی برای بالا بردن هر چه بیشتر بهره‌وری این چرخه مدیران را یاری می‌رساند. اما نکته اینجاست که چگونه باید مدیران را با این علوم آشنا ساخت و این باور را در آنها ایجاد کرد که این علوم راهگشای بسیاری از مشکلات آنان در این فرایند و در این زنجیره می‌باشند. مدیران ما بسیاری از اوقات فرصت مطالعه مطالب روز یا فرصت بررسی این مطالب را در قالب کتب قطور ندارند پس چاره این است که با برگزاری دوره‌ها و سمینارهای مرتبط با علوم روز که ارائه دهنده مطالعات و پژوهش‌های اساتید این رشته‌ها و ارائه دستاوردهای موفق شرکت‌های فعال در این زمینه و یا شرکت‌هایی که با به کار گیری این اصول به نتایج چشمگیری رسیده‌اند، مدیران را در زمان کوتاهی با این دستاوردها آشنا سازیم تا آنان نیز با پیاده سازی این دستاوردها در حوزه کاری خود زمینه توسعه کاری خود و سرزمینمان را فراهم آورند. بر مبنای تحقیقات در طول سه دهه گذشته، جمع‌بندی‌های کلی که در مورد زنجیره تامین به آن رسیده‌ایم، در جدول 1 خلاصه شده است. همانطور که نشان داده شده است از یک دیدگاه انتخاب استراتژیک، شرکت‌ها می‌توانند زنجیره تامین‌هایی را طراحی کنند که قابلیت‌های سازمانی و دیدگاه‌ها را سود مندانه ترکیب می‌کند، که ممکن است مشکل باشد اما غیر ممکن نیست، تا درون یک سلسله مراتب ساده اداره شود.با نگاهی دقیق مبتنی بر سرمایه، بوسیله یک دید منبع محور شرکت‌ها نمی‌توانند از مهارت ‌های همکارانشان در زنجیره تامین استفاده کنند تا فقط کارایی‏ شان را بهبود بخشند. همچنین آنها می‌توانند از دانش علمی (فوت وفن) خود استفاده کنند تا محصولات یا خدمات شان را بهتر کنند تا در دیگر مسیرها خلاق باشند.سرانجام با پذیرش قدرت تبادل آگاهی، شرکت‌ها می‌توانند سرمایه‌گذاری بر اعتماد و مهارت‌های هماهنگ‌کننده را ضروری سازند تا به جوامع، در درون و در میان بازارهای در حال تکامل شکل دهند، که در نتیجه قادرند از خلاقیت‌های پیش‌بینی شده و پیش‌بینی نشده یک ارزش اقتصادی بر بنیانی مستمر ایجاد کنند. مدیریت فاکتورهای اخلاقی در زنجیره تامین یکی از جنبه‌های کاروکسب مسوولیت پذیر در کشورهای در حال توسعه است.بدلیل آنکه شرکتها تحت فشارهای فزاینده برای درگیری بخش‌های مختلف شرایط کاری در سازمانها در طول زنجیره تامین آنها هستند، مدیریت مناسب زنجیره تامین، باید خطر عدم اجرای استانداردهای اخلاقی را مورد توجه قرار دهد. 

دستور جلسه فاکتورهای اخلاقی زنجیره تامین و فشار مشتری برای خرید کالاهایی‏ که در آنها خواسته‌هایش را از جنبه فاکتورهای اخلاقی نیز در بر داشته باشد، در سال‌ها‏ی اخیر بطور قابل ملاحظه‌ای گسترش یافته، به طوری که تامین‌کنندگانی را که خواسته‌هایشان را اجرا نکنند تحریم می‌کنند‏. 

این عامل، ممیزی را برای شرکت‌ها به منظور نظارت و مدیریت در عملکرد تامین کننده و برای ترویج مکانیزم‌های گزارش‌دهی که بسیار اهمیت دارد، ضروری می‌نماید. این فشار تنها از طرف مصرف کنندگان نبوده واغلب از طرف سرمایه‌گذاران اجتماعی و مسئول در برابر مردم، بیشتر فشار وارد می‌شود.اظهار نظر‌های اجتماعی در ارتباط با اجرای قانون از دلایل اصلی برای اثبات موفقیت مدیریت فاکتورهای اخلاقی در زنجیره تامین است. هماهنگی شبکه‌ای بسیاری از شاهدان عرصه کسب و کار جهانی امروزه موافقند که کسب و کار و مدل‌های سازمانی جدیدی مورد نیاز است تا شرکت‌ها واقتصادهایی‏ باشند که کاملا از بنیان آگاهی‌های‌شان استفاده کنندتامحصولات،خدمات و بازارهای جدید ایجاد کنند.